Reporting groupe-branches, RSE, S&OP: quelle planification dans l’industrie agro-alimentaire ?

Le gisement de performance de la digitalisation pour les IAA

Fluctuations des matières premières, développement durable, pression sur les marges : le 1er secteur industriel français ne manque pas de défis complexes nécessitant de modéliser, simuler et préparer les business models de demain.

Être capable de pivoter rapidement et d’adapter ses processus à un environnement en évolution rapide : l'impact significatif de la digitalisation sur divers aspects des IAA, de la chaîne d'approvisionnement à la production, est souligné par de très nombreuses études.

Pour ne reprendre que quelques résultats d’enquêtes récentes réalisées spécifiquement auprès des IAA par Gartner, Accenture ou McKinsey :

• La digitalisation de la planification peut conduire à une amélioration de l'efficacité opérationnelle de l'ordre de 15% à 20%.

• Les solutions de planification numériques aident à réduire les temps de cycle de planification de 30% à 50%.

• La précision des prévisions de demande peut être améliorée de 20% à 30%.

• Lorsque les critères RSE sont intégrés dans la planification, cela conduit les IAA à mesurer une réduction de leur impact environnemental de 15% à 25%.

Intégrer le pilotage groupe-filiales et gagner en visibilité sur les performances

Pour faire face à la pression sur les marges, la digitalisation de la consolidation et de la planification financière est devenue une attente forte des fonctions groupe dans les IAA, dans un contexte le plus souvent multi filières.

Outiller les processus de reporting financier avec des solutions intégrées permet une analyse rapide et précise des performances, facilitant ainsi la prise de décision stratégique et l’anticipation des risques futurs sur la rentabilité économique et financière.

Le système de pilotage groupe-filiales constitue de fait très souvent la brique de base pour gagner en visibilité et articuler la trajectoire financière des groupes avec les diverses réalités opérationnelles des branches et des activités, parfois issues de rapprochements et de fusions entre groupes coopératifs et acteurs d’une même filière.

Au-delà simplement du besoin de remontée d’informations pour la consolidation statutaire, les fonctions groupe voient un intérêt certain à :

1. Mettre en place une nomenclature analytique permettant l’analyse et l’agrégation des données de marges et de résultats par activités, pôles et le cas échéant zones géographiques ou typologies de clientèles

2. Remonter les besoins d’investissements et les mettre en cohérence avec la stratégie groupe et la trajectoire de transformation qui aura été privilégiée à moyen terme

3. Consolider les données d’achats et faciliter la négociation fournisseurs le cas échéant

4. Remonter et consolider les indicateurs de production, faciliter les analyses d’écarts et la compréhension des effets prix, volumes et mix par rapport aux ambitions budgétaires

5. Remonter et consolider les indicateurs de main d’œuvre et de masse salariale

6. Mettre à disposition des branches des facilités de projection et de simulation de leurs indicateurs financiers

Idéalement l’imbrication des systèmes de pilotage du groupe et de chaque branche ou pôle doit faciliter à la fois :

1. Des gains de temps notables sur la consolidation des indicateurs clés ainsi qu’une visibilité accrue sur les performances des branches

2. La construction d’outils opérationnels spécifiques à chaque branche tenant compte des besoins de gestion de chacun (en effet, quel grand écart entre par exemple la production animale, la transformation ou encore le négoce de semences)

3. La gouvernance globale du système de pilotage doit être réfléchie afin d’en promouvoir l’utilisation et la rationalisation

Des outils d'analyse prédictive peuvent également contribuer à anticiper les tendances financières futures.

Le RSE comme moteur d’innovation et de croissance

La durabilité dans les Industries Agroalimentaires représente évidemment un impératif majeur, transformant fondamentalement la manière dont ces industries opèrent.

Elle englobe des initiatives visant à réduire l'empreinte environnementale, à promouvoir des pratiques agricoles et de production responsables, ainsi qu'à minimiser le gaspillage alimentaire, les déchets ou les emballages.

Bien sûr il y a la nouvelle directive CSRD et la production des rapports extra-financiers pour 2025 qui représentent déjà un jalon important auxquels certains acteurs sont peu ou mal préparés.

Au-delà il y a aussi l’opportunité d’intégrer le RSE dans l’ensemble des processus de planification de l’entreprise, de la production aux approvisionnements, de la distribution au suivi des déchets, et de jalonner la transformation des business models.

Voici quelques-uns des drivers que les équipes intègrent désormais dans les outils de planification stratégique comme opérationnelle :

1. Réduction des Émissions de Carbone : réduire l’empreinte carbone tout au long de la chaîne d'approvisionnement, repenser et modéliser la transition vers de nouveaux modes de production, de transport et de distribution

2. Pratiques Agricoles Durables : mesurer et planifier les objectifs par exemple pour l'agriculture biologique

3. Gestion de l’eau : l'agriculture et la production alimentaire sont d'importants consommateurs de ressources hydriques impliquant mettre en pratique une gestion de l'eau économe et responsable

4.  Déchets & emballages : les sujets sont multiples, entre nouveaux emballages pour réduire le plastique et gestion efficace des dates de péremption et des surplus de production, allocation dynamique et optimisée des volumes et des produits aux marchés

5. Approvisionnements : diversifier et sécuriser le réseau de fournisseurs et rechercher des alternatives aux ingrédients soumis à des pressions environnementales ou réglementaires

6. Optimisation logistique : optimiser les opérations logistiques, les modes de transport, les itinéraires

En intégrant ces composantes RSE, les IAA peuvent non seulement renforcer leur durabilité environnementale mais aussi améliorer leur résilience opérationnelle et leur réputation auprès des consommateurs.

Le S&OP, une approche stratégique et intégrée pour planifier le changement

Sans surprise, le Sales and Operations Planning (S&OP) revêt une importance cruciale pour les Industries Agroalimentaires.

Par définition stratégique, le S&OP vise précisément à synchroniser les objectifs commerciaux avec les opérations de production, garantissant ainsi une gestion intégrée et efficace de la chaîne d'approvisionnement. Le S&OP est un support pour jalonner la transformation des business models, y intégrer les enjeux RSE et identifier les risques et les actions à mener collectivement.

1. L’alignement : le S&OP assure l'alignement des objectifs business, de la production et de la distribution. Cela permet d'éviter les déséquilibres entre la demande des marchés et la capacité de production.

2. La planification de la demande : en intégrant des données de marché et des analyses de tendances, le S&OP aide à anticiper la demande future.

3. La gestion des stocks : le S&OP contribue à une gestion optimisée des stocks et au bon dimensionnement des capacités de stockage, limitant les surplus ou les pénuries et l’impact financier d’un excédent de stockage.

4. L’agilité : le S&P offre un outil très flexible pour s'adapter rapidement aux changements de la demande ou aux perturbations de la chaîne d'approvisionnement et encourager la mise en œuvre de plans et de décisions partagées par tous les acteurs (Production, Finance, Supply, Ventes).

5. La durabilité : évidemment, le S&OP peut être un outil précieux pour intégrer des pratiques responsables dans la planification des opérations, notamment en favorisant la gestion durable des ressources et la réduction de l'empreinte carbone. 

Une digitalisation elle -même agile

Les acteurs que nous avons accompagnés ont à la fois pensé l’intégration globale de leurs processus et leur mise en œuvre très progressive.

L’intégration globale des processus : interconnecter le pilotage financier et le S&OP, articuler la vision stratégique avec la planification opérationnelle (des approvisionnements, de la production, de la distribution).

La construction de cette trajectoire inclut bien entendu une réflexion de fond sur les processus et les outils (et le choix d’une plateforme software capable d’accompagner toutes ces transformations sur plusieurs années) et les organisations (la professionnalisation de certaines équipes, la création ad hoc de centres de compétences autour de la planification).

La mise en œuvre progressive, centrée sur les briques permettant à la fois de dégager rapidement un retour sur investissement et une montée rapide en compétences sur les outils.

On pourra se benchmarker et considérer qu’une brique de planification de la demande ou un nouvel outil de pilotage de la masse salariale peut être déployée en 3 ou 4 mois avec les outils actuels.